Contrairement à une idée très répandue, ce sont les technologies qui sont au service de l’innovation, et non l’inverse. Une stratégie d’innovation ne peut se laisser guider par les technologies.
Depuis de nombreuses années, avec l’avènement des nouvelles technologies, on entend souvent les directeurs et conseils d’administration de sociétés dire qu’ils doivent absolument investir dans ces dernières pour innover. Ils pensent que l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle, l’internet des objets ou encore le développement d’application est un passage obligé vers l’innovation.
Une certitude souvent consolidée par des orateurs ou des consultants qui leur disent que leur société va disparaître sans investissements dans telle ou telle technologie. Parfois, les décisions se prennent pour "suivre" un concurrent qui investit massivement dans une technologie. Il est alors question de mission en interne et d’ouverture de département dédié à cette technologie. Et très vite, des équipes se forment autour de ce projet. C’est une erreur terrible et qui coûte également cher inutilement.
Contrairement à ce que beaucoup pensent, ce sont les technologies qui sont au service de l’innovation, et non l’inverse. Une stratégie d’innovation ne peut se laisser guider par les technologies.
Avant d’investir, définissez votre stratégie et vos priorités
Que faire alors ? Il convient de d’abord définir la stratégie d’innovation et ses priorités. Pour cela, la méthodologie de l’innovation disruptive développée par le professeur américain Clayton Christensen au travers de ses cours et de ses ouvrages aide fortement. Christensen nous invite en effet à comprendre son "Job to be Done", il nous demande de distinguer la corrélation de la causalité, il nous demande de nous concentrer sur les expériences attendues par les clients et enfin, de comprendre et prévoir le Performance Defining Component (PDC, l’élément qui influence la décision du client).
Le "Job to be Done" d’une industrie ou d’une société change très peu, mais le PDC change constamment, ce qui exige de rester agile et attentif, car les marchés et leurs consommateurs ont tendance à changer plus rapidement qu’auparavant. Il est dès lors très important de définir ses priorités et d’entourer les projets de KPI qui sont utilisés dans le monde des start-ups et de les appliquer au monde des entreprises (grandes et moyennes) pour leurs projets d’innovation.
Tous ceux qui souhaitent innover doivent idéalement dresser une liste des expériences principales attendues par les clients en se basant sur leurs retours.
Pour définir les priorités, la méthode de Christensen nous introduit le concept des expériences que les consommateurs attendent des services ou produits qu’une marque offre. Tous ceux qui souhaitent innover devraient donc idéalement dresser une liste des expériences principales attendues par les clients en se basant sur leurs retours. Il convient ensuite de les ordonner par importance et d’évaluer le score pour chacune d’elles.
Une approche collective
Cette approche de l’innovation doit se faire de manière collective. Tous les employés de l’entreprise (ce qui consiste à mettre l’innovation dans l’ADN de votre organisation) doivent travailler sur des projets innovants pour améliorer les scores de chaque expérience et créer ainsi un "portefeuille d’innovations" avec des améliorations rapides (Quick wins), mais également avec des projets à moyen et plus long terme. C’est seulement à ce stade-ci que vont intervenir les technologies et des facteurs humains ou des changements de certaines procédures qui peuvent influencer l’expérience du consommateur. Il est essentiel, par ailleurs, d’avancer comme une start-up puisque ce qui est mis en place est un renouveau.
Il est préférable de commencer petit avec des produits ne contenant que les fonctions de base et de les lancer au plus vite pour tester la réaction du marché et s’adapter si nécessaire.
À cette étape-ci de l’innovation, le concept d’attitude Lean développé par Eric Nies prend tout son sens. La "Start-up lean" s'intéresse en effet à deux leviers de croissance: les capitaux et la créativité humaine. Le principe: en s’appuyant sur des apprentissages validés et sur un certain nombre de pratiques contre-intuitives, les cycles de développement sont raccourcis, on peut mesurer les progrès et ainsi apprendre ce que les clients veulent vraiment. Ainsi, plutôt que de gaspiller du temps à créer des business plans élaborés, "l'entrepreneur ou l'intrapreneur peut rapidement et en permanence changer de direction en testant, en adaptant et en ajustant ses plans, avant qu'il ne soit trop tard". Il est donc important de ne pas donner trop de moyens aux équipes. Il est préférable de commencer petit avec des produits ne contenant que les fonctions de base et de les lancer au plus vite pour tester la réaction du marché et s’adapter si nécessaire.
Valoriser l’échec
Enfin, nous devons tous accepter que l’échec fasse partie intégrante de notre plan d’exécution. À chaque échec, il faut débriefer et faire en sorte que les enseignements soient partagés au sein de l’organisation.
Trop peu d’entreprises saisissent l’opportunité d’apprendre de leurs échecs pour développer de nouveaux projets.
Trop peu d’entreprises saisissent l’opportunité d’apprendre de leurs échecs pour développer de nouveaux projets. Le monde des start-ups organise des congrès appelés Failing Forward pour valoriser ce moment, pourquoi ne retrouve-t-on pas cette idée dans le monde des Corporates?
Par Alain Heureux, Formateur accrédité MBA Entrepreneur en Résidence CEO de l’Academy.
Pour innover, il ne faut pas commencer par investir dans des technologies! - L'Echo
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